Palvelualan vallitseva tarina työntekijän näkökulmasta on se, että tänään olet töissä Sellossa, huomenna Itiksessä. Haluat tehdä työsi hyvin, mutta ympärillä on eilen ensimmäisen ja tänään viimeisen työvuoronsa tekeviä työkavereita. Ensi viikon työvuoroista ei ole tietoa, niitä joko on tai sitten niitä ei ole. Et tiedä kumpaa enemmän toivot, mutta jostain olisi saatava rahat ruokaan ja vuokraan. Tarjolla on vain vuokrasuhteita ja nollatuntisopimuksia.
Työnantajan näkökulmasta joustavat työsopimukset ja työjärjestelyt ovat operatiivisella tasolla rationaalisia, ne tarjoavat sitä kaivattua joustoa. Ongelmaksi muotoutuu se, että ihminen ja ihmiselämä ei ole istutettavissa Excel-riveihin tai -soluihin. Elämää kun ei voi optimoida vain ensi viikkoon tai kuluvaan kvartaaliin.
Ainoa tapa ratkaista työvoimapula (millä tahansa toimialalla) on rakentaa työpaikkoja, joissa ihmiset haluavat olla ja joihin ihmiset haluavat tulla. Työelämän lainalaisuudet ovat muuttuneet ja jokaisen työantajan olisi ymmärrettävä se. Työnantaja ei ole enää kuningas, joka jakaa työtä almuina rähmällään oleville työntekijöille, jotka ottavat kiitollisina pienimmätkin muruset vastaan. Ehei. Tässä hetkessä ja tästä eteenpäin työntekijä, etenkin sellainen talentiksi nimettävä, on kuningas. Hän valitsee työpaikkansa. Sinä voit yrittäjänä ja johtajana miettiä, missä kohtaa arvoketjua olet? Pääsetkö valitsemaan niistä talenteista, joita yrityksellesi toivot, vai niistä, jotka eivät muualle kelvanneet. Vai saatko niitäkään?
Isossa kuvassahan kyse ei ole vain siitä, että saat ravintolan oven auki ja jonkun seisomaan tiskisi taakse. Kilpailuetusi tulee siitä, että tuotteesi ja/tai palvelusi ovat sellaisia, että ne tuottavat asiakkaillesi lisäarvoa ja saavat asiakkaasi palamaan ja suosittelemaan. Asiakkaan saama lisäarvo toteutuu loppupeleissä aina työntekijäsi päässä ja käsissä. Sinun tehtävänäsi on rakentaa työpaikka, jossa ihmiset haluavat antaa yrityksellesi intohimonsa, luovuutensa ja aloitteellisuutensa, joista se lisäarvo syntyy. Minimoimalla ja välittämättä, et saa työntekijöitäsi innostumaan saati sitoutumaan.
Me ihmiset haluamme kuulua johonkin. Me haluamme kokea arvostusta ja me haluamme tulla kohdatuiksi yksilöinä. Valitettavan monissa työpaikoissa meistä tehdään resursseja, työvuorolistojen täytettä, puhuvia päitä ja luottokorttipäätettä ohjaavia käsiä.
Minusta on vallan kornia, että monet työnantajat peräänkuuluttavat työntekijöiltä sitoutumista tilanteessa, jossa he eivät ole valmiita sitoutumaan työntekijöihin. Sitä saat, miten johdat.
Erittäin ajankohtaista pohdiskelua.
Olen pitkään ollut erilaisissa HR tehtävissä ja nähnyt osaltani työelämän huonontumista juuri siinä, että sitoutuminen ja luottamus ovat vähentyneet organisaatioissa. Yrityksen kannalta on vaarallista unohtaa ihmisen perustarpeet psykologisesta turvallisuudesta työyhteisössä. Onneni on ollut saada työskennellä myös yrityksissa joissa kulttuuria on johdettu niin, että se on ollut osa yrityksen johtamista. Olo oli samaan aikaan levollinen, ammattimainen ja ylpeä, porukka, johon halusin kuulua ja mielelläni kehuinkin ulkopuolisille, vaikkei se palkka kummoinen ollut, mutta kehityin yhdessä muiden kanssa. Oli ikään kuin jaettu tietoisuus ja vaatimus siitä minkälaisia me haluamme olla. Huonosti olevat asiat eivät päässeet vyörymään ylitse. Ne eivät muodostuneet ns. pääasioiksi, koska yrityshegemonia ja yhteen kuuluvuuden tunne oli vahvaa.
Arvostava kulttuuri ja kohtelua ovat kantavia voimia kaikilla toimialoilla. Yritysjohdolla on joskus niin kiire sammuttaa tulipaloja ja tehdä tulosta, että kulttuurin johtaminen unohtuu – ikäänkuin johtamisen tehtävä tai kokonaisvastuu olisi unohdettu. Kaikkien kannalta on turhauttavaa tehdä prosessin mukaisesti henkilöstökyselyitä, kun tuloksia ei otetaan organisaatiossa kehitysagendalle. Henkilökunta kyllä tunnistaa tehdäänkö muutosta tosissaan ja yhdessä. Kunnolliseen henkilöstökyselyyn kannattaa panostaa ja sitä kautta rakentaa yrityksen tunnetilaa ja tarinaa johon voi sitoutua.
Yrityksen johdossa saatetaan tuntea aivan turhaa voimattomuutta ja ajatella ettei noin isoille asioille voi mitään – tämä nyt on tämmöistä kulttuuria ollut pitkään ja markkinat nyt ovat tämmöiset – ajatelua. Tulosvastuullisena pitäisi nimenomaan miettiä tulevaisuutta, nähdä metsä puilta ja miettiä yrityksen johtamista omana kulttuurinaan – miten siihen vaikutetaan. Juurisyihin vaikuttaminen saattaisi parantaa tulosta ja katetta helpommin kuin raatamalla tulipaloja. Kiire on aina, se on selvää. Sen vuoksi pitää oppia luopumaan pois aika ajoin omista rutiineistaan ja päättää kehittyä ja kehittää. Kulttuurin johtaminen on normaalia johtamista. Yrityksessä työskentelevälle on helpompaa arvioida, haluanko osallistua vai enkö sittenkään – kaikki pelaa tyyliin – vaatimuksena. Suurimmalla osalla meistä on tarve kuulua johonkin, tehdä työnsä hyvin, vaikuttaa osallistumalla ja onnistua. Uskon, että yhteiseen arvomaailmaan panostaminen mahdollistaa hyvän pohjan arvostavalle käyttäytymiselle ja työskentelymalleille, joista viihtyvyys ja sitoutuneisuus kumpuavat. Johtajia pitäisi tukea entistä enemmän luottamaan johtamisen perustehtävään eli kantavan palvelukulttuurin rakentamiseen pitkäjännitteisesti. Sitä kautta tulos ja yhteisön hyvinvointi luodaan turvallisemmin – kaikkien kannalta.