Vain hyvinvoiva henkilöstö pystyy auttamaan potilaitaan parhaalla mahdollisella tavalla. Siksi Kanta-Hämeen sairaanhoitopiiri (KHSHP) päätti tehdä itsestään alansa inhimillisimmän ja parhaan työpaikan.
Yrityskulttuurin merkityksen tiedostaminen ja yrityskulttuurin tietoiseen johtamiseen panostaminen on jo tuttua kovan tason IT-firmoissa ja start-upeissa, jotka pokkailevat vuoron perään parhaiden työpaikkojen palkintoja ja loistavat myönteisellä työnantajabrändillään. Se, että kulttuuriaan lähtee kehittämään strategisesti julkisen sektorin toimija, onkin piirun verran harvinaisempaa. Itse asiassa niin harvinaista, että Kanta-Hämeen sairaanhoitopiiri on yksi Leidenschaftin ensimmäisiä julkisen sektorin ja sairaalapuolen asiakkaita – varsinainen edelläkävijä toimialallaan.
Kaikki lähti uudesta strategiasta
Kanta-Hämeen sairaanhoitopiiri on Hämeenlinnan ympärille rakentuva sairaanhoitopiiri TAYS:n ja HUS:n kaltaisten jättiläisten välissä. Potilaiden lisääntyvä valinnanvapaus ja alan krooninen työntekijäpula ovat johtaneet tilanteeseen, jossa sairaalat kisaavat entistäkin kovemmin keskenään sekä potilaista että työntekijöistä. Sitä paitsi talentti, ne huipputyypit, on joka tapauksessa täystyöllistetty työntekijäryhmä, joka valitsee oman työpaikkansa. Talentista on aina pulaa.
Muun muassa näitä haasteita taklaamaan KHSHP rakensi keväällä 2019 tuoreen johtajansa Seppo Rannan johdolla uuden strategian, jonka yhdeksi neljästä peruspilarista nousi henkilöstö ja työntekijäkokemus, ensimmäistä kertaa sairaalan 40-vuotisen historian aikana.
”Vain hyvinvoiva henkilökunta pystyy auttamaan muita parhaalla tavalla – ja siten hyvien työskentelyedellytysten luominen henkilöstöllemme on yksi keskeinen toimintani tavoite.” totesi Seppo Ranta avatessaan KHSHP:n strategiaa vuonna 2019.
Huippuluokan työntekijäkokemusta on lähdetty tavoittelemaan lisäämällä työntekijöiden yksilöllistä kohtaamista sekä vuoropuhelua johdon ja työntekijöiden välillä. Tavoitteena on rakentaa kulttuuri, jossa työntekijöillä on päätösvaltaa omaa työtään koskien, ja myös työn ja vapaa-ajan yhteensovittaminen onnistuu aiempaa paremmin. Konservatiivisuudesta ja hierarkioista tunnetussa sairaalamaailmassa tämä ei ole itsestään selvä juttu.
Liikkeelle nykykulttuurin selvityksestä
Kun strategiset haasteet oli johtoryhmässä tunnistettu, henkilöstöjohtaja Petri Alaluusua pirautti Leidenschaftille ja pyysi apua. Mitä strategian toteutuminen vaatisi käytännön henkilöstötekoina ja -johtamisena? Mistä lähdemme liikkeelle?
Elokuussa 2019 käynnistimme KHSHP:n nykykulttuurin kartoittamisen ”Kulttuuri Due Diligence”-projektilla. Yrityskulttuurimuotoilijat Heli Rautjärvi ja Mikko Koskinen sukelsivat sairaalaorganisaation työntekijäkokemuksen syvyyksiin johdon yksilöhaastatteluin, henkilöstön ryhmähaastatteluin (kaikki tulosalueet ja ammattiryhmät), arkea havainnoimalla ja HR- sekä viestintärakenteet läpi penkomalla. Työntekijäkokemusta mittaavaan Siqni-kyselyyn saatiin toistatuhatta vastausta. Työparina Heli ja Mikko edustivat Leidenschaftin täyskaatotaktiikkaa: varmistetaan osaamisen jakaminen ja asiakkaan saama paras hyöty yhdistämällä kaksi osaamisiltaan sopivan erilaista tekijää. Mikko on ollut rakentamassa mm. it-alan toimijoiden isoja yrityskulttuuriharppauksia ja Heli puolestaan psykologina tuntee sote-toimialan.
Ravistelua vaativat niin ajattelumallit kuin rakenteet
Lokakuussa 2019 päättyneen DD-projektin tuloksena KHSHP:n johtoryhmä sai kaipaamaansa ravistelua ja haastetta, sekä konkreettisia arjen vinkkejä kulttuurin muutoksen tueksi. Yhdeksi suurimmista haasteista tunnistettiin liiallinen etäisyys johdon ja henkilöstön välillä. Kun vuoropuhelu jää vähäiseksi, eivät johdon päätökset ja arjen todellisuus välttämättä kohtaa. Strategia jää jalkautumatta, henkilöstö ei ymmärrä johdolta tulevien päätösten taustoja eikä johto ymmärrä henkilöstön vaatimuksia. Johdon läsnäolo työntekijöiden arjessa, kyselytunnit, aiempaa vahvemmin nimillä ja kasvoilla tapahtuva viestintä (videotervehdykset, blogit) sekä päätöksenteon rajojen selkiyttäminen olivat esimerkkejä Leidenschaftin ehdottamista konkretiaan menevistä keinoista tämän kuilun kaventamiseksi.
Toisena haasteena tunnistettiin rakenteiden prosessilähtöisyys ihmislähtöisyyden sijaan. Hyväksytysportaat ja pykälät saattavat luoda illuusion tilanteen hallinnasta ja selkeydestä, mutta organisaation arjessa rakenteet näyttäytyivät turhan jähmeinä ja hitaina reagoimaan työpäivän tarpeisiin. HR-rakenteet kehotettiinkin “kulttuurikylvettämään” niin, että jokainen prosessi rekrytoinnista exit-keskusteluun pohdittaisiin tavoitekulttuurin ja työntekijäkokemuksen näkökulmasta. Tähänkin kehitysalueeseen annettiin useampi käytännön konkreettinen toteutusehdotus, joita lähdettiin jalostamaan arjen teoiksi projektin jälkeen.
Työntekijän fokukseen nostava ote niin rakenteissa kuin johdon ja työntekijöiden vuorovaikutuksessa lähtee uskomamme mukaan rakentamaan työyhteisöön psykologista turvallisuutta ja lisää rohkeutta ottaa puheeksi ja ratkoa myös virheitä yhdessä. KHSHP:lla jo syvällä jokaisen sydämessä vaikuttava slogan kuuluu “Potilas ensin”. Me kehotimme nostamaan kärkipaikalle työntekijän – asiakaskokemus kun tuppaa seuraamaan työntekijäkokemuksen jälkiä.
Selkeänä vahvuutena KHSHP:llä oli läpi henkilökunnan leikkaava kokemus “ihmisen kokoisesta sairaalasta”. Kanta-Häme on pienehkö ja kotoisa paikka, jonka keskussairaalassa on mahdollisuus vaikuttaa asioihin paremmin kuin etelä- ja pohjoisnaapureiden vastaavissa organisaatioissa. Kantiksessa (niin kuin työntekijät itse työpaikkaansa tituleeraavat) työntekijöitä on pienempi määrä, joten heillä on parempi ja aidompi mahdollisuus tulla kuulluksi – etenkin, kun kulttuuria muokataan entistä vuorovaikutteisempaan suuntaan!
KHSHP:n henkilöstöjohtaja Petri totesi DD:n purkutilaisuuden jälkeen: “Kiitos, että annoitte suoraa palautetta! Tässä on nyt aika paljon sulateltavaa mutta nyt tiedämme kulttuurimme nykytilan ja voimme aidosti alkaa tekemään toimenpiteitä sen kehittämiseksi. Tämä oli hyödyllinen silmien avaus meidän koko johtoryhmälle.”
Kirkas tavoitekulttuuri ja jaetut arvot vievät oikeaan suuntaan
DD-projektin tuloksia pureskeltuamme istuimme uudelleen yhteen johtoryhmän kanssa ja päätimme vielä kirkastaa KHSHP:n tavoitekulttuurin: mitä kohti olemme menossa, mikä on tärkeintä juuri nyt, minkälaista toimintaa ja käytöstä tarvitsemme, kenen kanssa onnistumme. Päivän mittainen aivojumppa johtoryhmän kesken auttoi priorisoimaan kulttuurikartoituksen esiin nostamat kehittämistarpeet linjassa strategian kanssa. Sanoitettu tavoitekulttuuri auttaa luomaan myös arvolupauksia työntekijöille ja –hakijoille: “Emme ehkä ole siellä vielä, mutta tätä kohti olemme sitoutuneet kulkemaan ja tätä sinulla on oikeus meiltä tulevaisuudessa odottaa.”
Tavoitekulttuurin määrittelyä seurasi KHSHP:n arvojen sanoittaminen. Kun visio kertoo mihin ollaan menossa ja strategia mitä tekemällä sinne päästään, arvojen tehtävä on kertoa, miten arjessa toimimalla saavutamme tavoitteen yhdessä. Arvot kirjoitetaan aina ohjeiksi talon omalle väelle, työntekijöille – ei asiakkaille, ei sijoittajille tai muille sidosryhmille. Kun visio ja strategia antavat suunnan, ja missio ja arvot syyn sekä sydämeen asti kolahtavan päätöksentekopohjan, jää jokaiselle organisaation jäsenelle näiden rajapaalujen merkitsemä pelikenttä. Tällä kentällä voi tehdä päätöksiä itsenäisesti yhteisen hyvän eteen ja tietää toimineensa oikein. Yhteisesti jaettujen, juuri omaa väkeä puhuttelevien arvojen tarve tunnistettiin KHSHP:ssa keskeisenä elementtinä kohti vahvempaa itseohjautuvuutta ja matalampaa päätöksentekohierarkiaa.
Ensimmäisen arvotyöpajan yhteydessä KHSHP:n johtoryhmä kävi tärkeän keskustelun arvojen merkityksestä johtamisen arjessa. “Nyt, kun olemme päättäneet tehdä arvot, olemmeko johtona 100% valmiita sitoutumaan niihin? Jos emme ole, niin tämä on turha harjoite”, haastoi Seppo tiimiään. Johtoryhmä päätti yhdessä ja yksimielisesti sitoutua tuleviin arvoihin.
Kaiken kerätyn työntekijäymmärryksen, niiden lukuisien keskustelujen ja niin johdon kuin henkilöstönkin suusta kuultujen puheenparsien pohjalta, joryn kanssa workshopaten, KHSHP:n arvot lopulta kirkastuivat. Keväällä 2020 arvojen lanseeraus odottaa koronakriisin helpottumista – joskin niiden mukaan elämistä on päästy poikkeustilanteessa jo happotestaamaan.
Matka kohti maailman inhimillisintä sairaalaa jatkuu
Kuluneen talven aikana KHSHP:ssä on luotu pohja, jonka varaan on hyvä perustaa kulttuurin tietoinen johtaminen tavoitetilaa kohti. Arvojen näyttävän lanseerauksen jälkeen edessä on tavoitekulttuuria ja arvoja tukevan esimiesroolin määrittely, eikä rakenteellisia organisaatiomuutoksiakaan sovi unohtaa. Kulttuuri ei muutu hetkessä, etenkään kun murrettavana on organisaation tapojen lisäksi toimialaan ja ammattikuntiin liittyviä stereotypioita. Mutta kohtaaminen, palaveri, päätös ja viesti kerrallaan koko KHSHP:n johtoryhmä on sitoutunut kuljettamaan porukkaa kohti tavoitetta, maailman inhimillisintä sairaalaa.