Olin juuri täyttänyt 31 vuotta, kun aloitin työurani ensimmäisessä (ja toistaiseksi ainoassa) toimitusjohtajatehtävässä. Vaikka minua jännittikin kovasti, olin innoissani ja luottavainen siitä, että vahvuuksiini nojaamalla minulla olisi edellytykset onnistua. Olin 9 kuukautta aikaisemmin aloittanut kokonaan uudella toimialalla, ja juuri löytänyt suksivarmuutta ottaa kantaa prosesseihin, palveluihin ja tavoitteisiin. Nyt oli edessä se hetki, kun pitäisi alkaa ottaa kantaa yrityskulttuuriin ja ihmisiin liittyviin asioihin. Oli aika johtaa.
Näin jälkikäteen katsottuna koen osittain onnistuneeni. Toin organisaatioomme empaattisuutta ja optimismia. Annoin ihmisille mahdollisuuksia kasvaa ja tuin heitä saavuttamaan omaa potentiaaliaan. Koen myös osittain epäonnistuneeni. ”Hyvin aikein” ei riittänyt sen kulttuurinmuutoksen tekemiseen, josta unelmoimme yhdessä. Me johdossa ja eritoten minä, emme uskaltaneet ja suurelta osin myöskään osanneet johtaa kulttuuria. Teimme virheitä, meiltä puuttui suunta ja tekojen systematiikka, emmekä uskaltaneet – minä en uskaltanut – seistä omien arvojeni takana.
Miksi kulttuurin johtaminen on johdon tehtävä?
Yrityskulttuuri ei ole irrallinen osa liiketoimintaa, vaan se on strateginen voimavara, joka voi joko tukea tai estää tavoitteiden saavuttamista. Siinä missä yrityksen operatiivinen johto omistaa strategian, on johdon omistettava ja linjattava myös tavoitekulttuuri, jonka avulla strategiasta tehdään totta. Esimerkiksi asiakaskokemuksen parantaminen ei onnistu ilman kulttuuria, joka tukee asiakaslähtöistä ajattelua ja toimintaa. Uudet innovaatiot eivät synny itsestään, vaan niiden ruokkimiseksi tarvitaan yrityskulttuuria, jossa kokeilu, keskeneräisyys ja epäonnistumiset ovat suorastaan kannustettuja.
Kollegani Tytin blogissa puhuttiin taannoin arvoista, jotka ovat kulttuurin johtamisen työväline. Monan blogissa siitä, miten arvot tulee viedä rakenteisiin. Arvojen täytyy näkyä johtamisessa ja johtamisteoissa ja mikä tärkeintä; yksikään johtaja ei voi (ainakaan pitkäjänteisesti ja menestyksekkäästi) johtaa omia arvojaan vastaan. Siinäkin on syy sille, että johdon on valittava ja sanoitettava tavoitteena oleva kulttuuri, mukaan lukien arvot, yksi sen kulmakivistä.
Pääsemme usein perustelemaan väittämäämme tavoitekulttuurin omistajuudesta. Tätä väittämää ei tue pelkästään yrityskulttuurin bisneskriittisyys vaan keskustelumme satojen työntekijöiden kanssa siitä, mikä on yrityksen johdon tehtävä. Kun työntekijöiltä kysytään, mikä on johdon tehtävä, tulee tämä vastaus aina ensimmäisenä: ”Johdon tehtävä on kirkastaa ja näyttää suuntaa”.
Johtaja – ota ratista kiinni
Me Leidenschaftin yrityskulttuurimuotoilijat kohtaamme vuosittain kymmeniä yrityksiä, satoja yritysjohtajia ja tuhansia ihmisiä. Saamme viikoittain elää konkreettisesti todeksi sitä, että myös yritysjohtajat ovat ihmisiä inhimillisine piirteineen, tarpeineen ja tunteineen. Hienoimpia hetkiä ovat ne, kun joku johtaja sanoo ääneen, ettei osaa, tai että pelottaa. Se itsessään on merkki siitä, että kyseisellä henkilöllä on erinomaiset lähtökohdat onnistua kulttuurin johtamissa.
Organisaation johdon on omistajista lähtien sisäistettävä kulttuurin merkitys organisaation menestyksessä ja pyrittävä väsymättömästi kuskin paikalle sen johtamisessa.
Itse uskon, että ratin väistely ja satunnaisesti kuulemani kommentit siitä, että ”ihmisethän sen kulttuurin tekee” tai ”ei sitä voi ohjata” liittyvät siihen, ettei johtaja oikeasti tiedä, mitä pitäisi tehdä. Ja kun vihdoin tietää, ei olla valmiita laittamaan itseään aidosti peliin. Hyppy tuntemattomaan pelottaa.
Samalla elämme vielä ajassa, jossa empaattisen, haavoittuvaisuutensa näyttävän johtajan kulta-aika on vasta alkamassa. Meissä elää vieläkin hyvin vahvasti sisäänrakennettu tarve näyttää ja kuulostaa fiksulta ja olla vahva ja järkkymätön, vaikka saamme tutkimusten ja median ansiosta ärsykkeitä siitä, että inhimillinen johtajuus on hyve ja tulevaisuuden kyvykkyyttä.
Johda vaikka pelottaa
Mikä sitten voi saada järkkymättömän, fiksun johtajan pelkäämään kulttuurin johtamista? Kulttuurin johtaminen vaatii johtajalta kykyä sanoittaa tavoitekulttuurin sielu jokaisessa mahdollisessa tilanteessa. Myös silloin, kun se tuntuu vaikealta tai päälle liimatulta. Jankuttamista tai itsensä toistamistakin moni johtaja pelkää.
Kulttuurin johtaminen vaatii rohkeutta puuttua parhaimpien tuloksentekijöiden huonoon käytökseen senkin uhalla, että he lähtevät. Ja ennen kaikkea; kulttuurin johtaminen vaatii johtajalta uskallusta muuttaa omia toimintamallejaan ja altistaa oma keskeneräisyytensä kaikille näkyväksi.
Kulttuurin johtaminen on itseasiassa melko yksinkertaista
Johtajat ovat organisaationsa kulttuurin lähettiläitä. Heidän toimensa ja toimimatta jättämisensä määrittävät mitä organisaatiossa todella arvostetaan.
- Haavoittuvuuden näyttäminen: Johtajan kyky tunnustaa omat oppimistarpeensa ja olla keskeneräinen rohkaisee myös muita tekemään niin. Keskeneräisyyden näyttäminen ei ole merkki heikkoudesta, vaan aidosta halusta kehittää itseään ja organisaatiotaan.
- Sallittu ja kielletty käytös: Johto näyttää esimerkkiä paitsi edistämällä toivottua käytöstä myös reagoimalla haitalliseen käytökseen. Esimerkiksi jos huippumyyjä kohtelee kollegoitaan epäasiallisesti, johdon velvollisuus on puuttua tilanteeseen, vaikka se olisi epämukavaa.
- Pienet teot, suuret vaikutukset: Pienet teot, kuten henkilökohtainen palaute, arvoista käsin sanoitettu päätöksenteko ja pysähtyminen keskusteluun ihmisten kanssa vahvistavat toivottua kulttuuria.
Johtaja, aloita näistä!
1. Pysähdy kuuntelemaan: Kysy organisaatiosi ihmisiltä, missä kulttuuriinne liittyvässä asiassa he toivovat erityisesti sinun panostasi. Kysy teoista, joita he toivovat ja odottavat sinulta.
2. Tarkista oma toimintasi: Arvioi rehellisesti, ovatko omat tekosi ja päätöksesi linjassa niiden arvojen kanssa, joita haluat edistää. Voit myös hyödyntää kollegaa ja pyytää soveltamaan sydämellistä suoruutta sinuun.
3. Tee yksi pieni muutos: Tee yksi konkreettinen muutos, joka heijastaa organisaationne tavoitekulttuuria. Se voi olla viikkopalaverin aloitus positiivisten esimerkkien jakamisella, viikoittainen kalenterivaraus ihmisten adhoc-kohtaamiselle tai uusi asia one-to-one tapaamisen agendaan: ”kahdensuuntainen palaute”.
Yrityskulttuurin johtaminen on vuodesta toiseen jatkuvaa tekemistä, mikä vaatii sekä strategista ajattelua että sydäntä. Se on työtä, jota tehdään johtamisteko kerrallaan. Johtajien on uskallettava johtaa yrityskulttuuria, sillä ajansaatossa se luo jokaiselle organisaation jäsenelle uskallusta johtaa kulttuuria.
Emmi on kasvuyrityksissä yrityskulttuurikokemuksensa kartuttanut iloinen ja empaattinen yrityskulttuurien rakentaja, joka rakastaa ihmisten kohtaamista ja voimaannuttamista. Emmin työura on pitänyt sisällään liiketoiminnan kehittämistä, kollegoiden valmentamista sekä kansainvälisten ja kotimaisten tiimien johtamista. Kulttuuri, muutos ja kasvu ajavat Emmiä eteenpäin.
Leidenschaft kuuluu Eezy-yhtiöihin.