Ymmärrätkö talenttia? #työntekijäymmärrys

Talentti – aivan kuin kuka tahansa – on yksilö ja haluaa myös tulla kohdatuksi sellaisena. Jos emme ymmärrä juuri hänelle merkityksellisiä asioita, emme onnistuu luomaan hänelle merkityksellistä työpaikkaa.

Organisaation kehitystyö lähteekin liian usein liikkeelle koko henkilöstölle suunnatun henkilöstökyselyn tuloksista, jotka sinällään eivät hyvin tai huonosti ollessaankaan, kerro yleensä yhtään mitään siitä, mikä yrityksen työntekijöille on työssä kaikista merkityksellisintä. Tosiasia kuitenkin on, että jos yritys ei opi erinomaiseksi työntekijöilleen merkityksellisimmissä asioissa, hakeutuvat yrityksen talentit töihin kilpailijoille, joissa toivovat asioiden olevan toisin.

Pohdittuamme tätä dilemmaa ymmärsimme, että perushenkilöstökyselyiden kautta saadaan ymmärrystä vain asioihin, joita johto tai HR on päättänyt pitää tärkeänä ja mitata. Näin ollen tuloksista tulee työntekijöiden sitoutumisen ja motivoitumisen kannalta jo valmiiksi vinoutuneita. Riskinä tällaisissa kyselyissä on myös se, että kehitystyön painopiste laitetaan tutkimuksessa huonoimpia arvioita saaneisiin asioihin, ilman että sen kummemmin mietitään mikä on kehitystyön vaikuttavuus. Tällaisessa tilanteessa juuri oman organistaaion työntekijöiden kannalta tärkeämmät kehityskohteet saattavat jäädä vähemmälle huomiolle, koska priorisointia ei ole tehty.  Matka tuloksista toimintaan käy tuolloin usein valitettavan pitkäksi, kun kehitystyötä ei koeta työntekijöiden taholta merkitykselliseksi. Tuloksien perusteella sovittu määränpääkin tuppaa samoista syistä helposti unohtumaan vuoden varrella.

Jos henkilöstökyselyn tulokset junnaavat paikallaan, kannattaa miettiä huolella mittaammeko oikeita aisoita ja mittaammeko niitä oikein.

Mitä jos työpaikan kehitystyön lähtökohtana olisivatkin ne asiat, jotka yrityksen työntekijät kokevat merkityksellisimmiksi? Tällöin henkilöstökyselyn tutkimustuloksena olisi työntekijäymmärrystä työntekijäkokemuksen ymmärryksen sijaan? Johdon ja HR:n kiinnostus olisi siis työntekijäkokemuksen syissä, sen ”oireiden” sijaan. Väitän, että työntekijäymmärryksen perusteella tehtävän kehitystyön bisnesvaikutukset ovat paremmat kuin työntekijäkokemuksen lähtökohdista tehdyissä tutkimuksissa. On nimittäin ihan sama, oletko keskinkertainen, hyvä tai erinomainen asioissa, jotka eivät ole työntekijöille merkityksellisiä. Näitä asioita mittaamalla ja hinkkaamalla tuotetaan lähinnä näennäistä onnistumisen tunnetta.

Julkaisemme syyskuussa erilaisen henkilöstökyselyn Siqnin, josta puhumme myös työntekijäymmärryskyselynä. Siqni menee suoraan työntekijän sydämeen, selvittämällä, mitkä asiat ovat kullekin yrityksen työntekijälle merkityksellisimpiä. Aivan – tutkimuksen, jonka viesti on suoraan ”välitämme sinulle merkityksellisistä asioista, emmekä väitä tietävämme niitä etukäteen”. Tutkimuksemme raportointi ohjaa tuloksista käytävät keskustelut edelleen vain työntekijöille merkityksellisimpien asioiden äärelle.

Siqnin tulokset ovat suoraan linkitettävissä myös paljon parjattuihin kehityskeskusteluihin  (esim. HS 30.5.2016), muuttaen niiden fokusta ja tehden niistä merkitykselliset sekä esimiehelle että työntekijälle.  Uusi näkökulma tulee myös esimiestyön kehittämiseen organisaatioissa, kun perinteisten valmennuskokonaisuuksien sijaan päästään olennaisen äärelle; esimiehille luodaan Siqnin kautta ymmärrys siitä, mitkä asiat ovat omalle tiimille merkityksellisimpiä, ja kuinka hyvin ne toteutuvat tiimiläisten arjessa.

Sen sijaan, että välineellistämme talentin takana olevan ihmisen pelkiksi työsuoritteiksi, tulisi meidän rakentaa talenteille sellainen ympäristö, jossa he haluavat antaa parhaansa. Tässä ajan hetkessä ja tulevaisuudessa tällainen ympäristö rakentuu yksilöitä huomioivan ja ihmisläheisen yrityskulttuurin kautta. Tulevaisuudessa emme enää voi määritellä talenttien sitouttamista yleistyksien kautta. Emmehän voi olettaa samojen asioiden olevan tärkeitä kaikille yrityksemme talenteille.

Kehitys kehittyy, ja niin tulee kehittyä myös johtamiseen liittyvien perusolettamustemme. Yksilöstä välittäminen vaatii suomalaiselta insinöörijohtajalta rohkeutta lähteä rakentamaan merkityksellistä suhdetta työntekijöihinsä. Yksilö on otettava huomioon kokonaisena ihmisenä. Vain ymmärtämällä talenttia, voit rakentaa heille merkityksellisen yrityskulttuurin ja vain merkityksellisen yrityskulttuurin kautta voit saavuttaa kilpailuetua uusien talenttien liittämiseksi joukkoihinne.

Sharing is caring...Share on Facebook
Facebook
0Tweet about this on Twitter
Twitter
0Share on LinkedIn
Linkedin
0Share on Google+
Google+
0Email this to someone
email
No Comments

Post A Comment