Ystäväni on ollut lähes 10 vuotta erään suomalaisen tuotantoyhtiön varastolla töissä ikään kuin ”pitkällä välivuodella,” eli ei unelmaduunissaan. Kyseissä yrityksessä, niin kuin monessa muussakin suomalaisessa yrityksessä, noustaan palkkaluokissa virkavuosien mukaan. Tällaisessa maailmassa työssä suoriutumisella (yli sen minimin) ei ole painoarvoa. (Tähän syynä ovat valtaosin työmarkkinaosapuolet ja sitä Pandoran lipasta en halua tässä nyt avata…)
Varastossa lähes kaikkea tekemistä pystytään mittamaan. Eräänä päivänä ystäväni alkoi omatoimisesti mittaroimaan tekemistään ja huomasi tekevänsä päivästä toiseen lähes tuplasti enemmän suoritteita kuin kollegansa. Tämän huomattuaan hän yritti tartuttaa omia työtapojaan kollegoihinsa, mutta turhaan. ”Saman verran meille tästä maksetaan kuitenkin”. ”Mitä jäbä duunaa – ei täällä ole ennenkään tarvinnut sykkiä”. Hän myös ehdotti työsuoritteista palkitsemista varaston työnjohdolle, mutta he totesivat moneen otteeseen, että eivät voi tehdä asialle mitään.
Entäs jos tekisit itse vähän vähemmän töitä, niin tuo suoritusero ei harmittaisi niin paljon?
Lopulta ystäväni ohjattiin palkitsemisjärjestelmän parhaiten tuntevan henkilön, eli tehtaan henkilöstöpäällikön puheille. Ystäväni avasi tilanteen muutamien esimerkkien kautta henkilöstöpäällikölle melko intohimoiseen sävyyn. Hän kertoi myös kuinka häntä harmittaa, kun tuntuu siltä, että hänen motivaatiotaan ja suoritustaan ei organisaatiossa arvosteta. Ystäväni vuodatukseen henkilöstöpäällikkö totesi, että ”meillä palkkaus kulkee virkavuosien mukaan eikä suoritepalkitseminen ole mahdollista”. Pienen mietinnän jälkeen hän kuitenkin veti ässän hihastaan ja totesi ystävälleni: ”Entäs jos tekisit itse vähän vähemmän töitä, niin tuo suoritusero ei harmittaisi niin paljon?” Ystäväni otti asian harkintaan pöyristyneenä, suu ammollaan ja täynnä ihmetystä…
Mitä helv*ttiä?!? Millä suomalaisella yrityksellä tai HR-asiantuntijalla on varaa sanoa näin? Etenkin motivoituneelle työntekijälle, joka yrittää tartuttaa intoa ja tuottavia työtapoja kollegoihinsa? Mistähän tuota HR-päällikköä mitataan tai palkitaan omassa työssään? Entä minkä koulukunnan oppien tai käytäntöjen mukaan tuollaiset ohjeet edistävät kenenkään työhyvinvointia, motivaatiota, saati sitten yrityskulttuuria? Väitän, että tällaisen toimintakulttuurin maailmassa on ihan sama, minkälaisia palkitsemisrakenteita kyhätään, jos tekemisen taso on tätä luokkaa.
Muutama viikko edellä kuvatun keskustelun jälkeen ystäväni vastaanotti opiskelupaikan. Hän lähtee nyt kahden vuoden opintovapaalle ja tuskin tuo enää omaa osaamistaan saman organisaation ovista sisään. Saattaapa hän kertoa tarinansa minun lisäkseni myös muille, eikä varmasti ole kovin hanakka suosittelemaan kyseistä organisaatiota työpaikkana, paitsi työtävieroksuville tuttavilleen.
Palataan kuitenkin tapahtuneen juurisyihin eli yrityksen kulttuuriin, joka mahdollisti tilanteen. Yrityskulttuuri on terminä monelle melkoinen ameeba ja sen hahmottaminen saattaa olla vaikeaa. Joillekin yrityskulttuuri tarkoittaa arvoja ja yrityksen tarinaa, toisille se tarkoittaa ihmisten toimintatapoja ja käyttäytymistä ja kolmannelle jotain siltä väliltä. Yrityskulttuuri näkyy ihan kaikkialla yrityksen toiminnassa, jokaisessa solussa, siilossa, neukkarissa, PowerPointissa, johtajassa ja duunarissa. On kuitenkin hyvä muistaa, että yrityskulttuuri on väline, joka voi auttaa tai huonoimmassa tapauksessa estää yritystä pääsemään liiketoiminnallisiin tavoitteisiinsa.
Mietitäänpä hetki lisää organisaation kykyä saavuttaa tavoitteensa. Monet yritykset käyttävät paljon aikaa palkkausrakenteiden tai bonusjärjestelmien luomiseen, jotta työntekijöitä kannustettaisiin suoriutumaan maksimaalisella tasolla ja edistämään tätä kautta yrityksen liiketoimintaa. Mutta harvoinpa pysähdytään aidosti miettimään, minkälaiseen toimintaan nämä rakenteet lopulta johtavat ja ovatko ne aidosti merkityksellisiä työntekijöille. Entä, jos yrityskulttuuri on vaipunut tilaan, jossa keskinkertainen työsuoritus riittää, asioita jätetään puolitiehen tai ei olla valmiita tukemaan kollegaa hädän hetkellä, saati sitten antamaan palautetta toisten tekemisestä? Onko tällaiseen tilanteeseen edes järkevää pureutua palkkausrakenteiden kautta?
Mikäli yritys on ajautunut keskinkertaisuuden tielle, palkkausjärjestelmät eivät sitä kurssia korjaa – kulttuuri kumpuaa aina paljon syvemmältä! Parhaiten suoriutuva ja motivoitunut talentti ei tuota keskinkertaisuutta yleensä siedä, vaikka palkkausjärjestelmän digitaalit kuinka yrittäisivät. Timanttisin talentti lähtee aina kaltaistensa luo ja jäljelle jäävät ne, joille keskinkertainen riittää. Syntyy siis lumipalloefekti kahteen suuntaan – paras talentti ulos ja tuloskäyrä alas.
Edellä kerrottu tarina on oppikirjaesimerkki siitä, että KiKy:n määrittämät kuusi minuuttia päivässä lisää työaikaa, ei pelasta meidän kansallista kilpailukykyämme, vaan ainoastaan se, että yritykset heräävät nykypäivään ja alkavat rakentamaan kilpailukykyä edistäviä yrityskulttuureita liiketoimintansa tueksi.