Henkilöstöjohtaja 2.0

Henkilöstöjohtamiseen yhdistetään usein kaksi ääripäätä – kova ja pehmeä. Kova HR virittää suorituksen johtamisen prosessit huippuunsa, optimoi resurssien tehokkuuden, kaivaa talentit esiin ja huolehtii siitä, että tavoitteet ja mittarit saavutetaan. Toinen ääripää järjestää työhyvinvoinnin kokonaisuuden kuntoon, sparrailee ja tukee henkilöstöä erilaisissa työuran käänteissä, pikkujouluja unohtamatta.

Onko tällaisia ääripäitä oikeasti edes olemassa? Miksi HR:n pitää olla kovaa tai pehmeää, eikö se parhaimmillaan oli juuri näitä molempia, kunkin tilanteen vaatimalla tavalla?

Tapa tehdä työtä on muuttunut ja muuttuu edelleen, minkä seurauksena myös henkilöstöjohtamisen tehtävissä korostuvat nyt uudenlaiset ominaisuudet. Erinomainen työpaikka ei synny pelkästään HR-johtajan toimesta, mutta henkilöstöjohtajan roolissa siihen on mahdollisuus vaikuttaa paljon, varsinkin silloin kun ympärillä on tätä tavoitetta tukeva johtoryhmä. Seuraavassa on muutamia ajatuksia näkökulmista, joista tämän ajan henkilöstöjohtaja voi hyötyä.

  • Kulttuurin taju. Kulttuurin johtamiseksi HR-johtajan pitää tietää, mitkä ovat omalle henkilöstölle merkityksellisimmät asiat, miten ne toteutuvat ja mitä muutoksia tarvitaan tavoitteiden saavuttamiseksi. Yrityskulttuuria ei voi enää ohittaa. Se ratkaisee, minkälaisia tuloksia saamme aikaan ja minkälaisia talentteja houkuttelemme.
  • Luottamus. Johtajan ei tarvitse tai edes kannata osata kaikkea. Luottamusta lisää se, kun muiden osaamista tarvitsee ja osaa hyödyntää. Muiden – niin verkostojen, oman tiimin kuin kollegoiden vahvuuksien tunnistaminen ja hyödyntäminen ruokkii arvostusta, sitoutumista ja parempia tuloksia.
  • Rohkeus läpinäkyvyyteen. Tiedon runsas jakaminen antaa yhä useammalle tasavertaisemmat mahdollisuudet onnistua työssä. HR-johtaja on päivittäin tilanteissa, joissa hän voi haastaa itseä ja muita viestimään avoimemmin, monilla kanavilla ja rehellisesti.
  • Ihmisen ottaminen vakavasti. Työpäiviin mahtuu nopeasti vaihtuvia haasteita, jotka ovat niin strategisten kysymysten kuin työpaikan arkisten ongelmien ratkontaa. Kaiken tämän keskellä on kriittistä, että ihminen tulee kuulluksi ja jokainen yhteydenotto otetaan todesta. Ja siihen vastataan.
  • Palvelutehtävä. Esimies on alaisiaan varten eikä toisinpäin. HR-johtajan tehtävän ei rajoitu pelkästään omaan tiimiin, esimiehiin tai johtoon vaan se perustuu koko henkilöstön mukaanottoon. Tämä on mahdollista, kun esimiesten välille rakennetaan verkosto, jossa osaamista ja tietoa jaetaan ja kaveri pelataan paremmaksi. Lähiesimiehen rooli on ratkaiseva.
  • Konkreettisuus. Yrityskulttuurin kehittämisessä teot ratkaisevat. HR-johtajan työ on lopulta konkreettista asioiden edistämistä ja tuloksen tekemistä. Kyky tarttua tilanteisiin tuoreeltaan ja tuottaa liiketoiminnalle toimivia ratkaisuja edistää yrityskulttuuria, jossa keskitytään työhön, saadaan aikaan tuloksia ja mennään eteenpäin.

Selvää on, että tämä rooli ihmisten ja liiketoiminnan välisenä liimana vaatii kestävyyttä ja kovuutta jatkossakin. Yrityskulttuurin johtaminen ei ole jatkuvassa myötätuulessa kulkemista, sillä kulttuuri on monitahoinen ja sen suuntaan vaikuttavat lukuisat tekijät. Kaiken johtamisen äärellä tulee luottaa perusasioihin ja siihen, että kun ottaa ihmiset vakavasti ja arvostaen sekä tekee sen, minkä heille lupaa, on oikealla tiellä. Ihmiset kyllä tietävät, milloin on kyse aidosta tahdosta tehdä työpaikasta erinomainen.

Sharing is caring...Share on Facebook
Facebook
1Tweet about this on Twitter
Twitter
4Share on LinkedIn
Linkedin
0Share on Google+
Google+
0Email this to someone
email
No Comments

Post A Comment