Tästä lähdimme

Etelä-Karjalan hyvinvointialue (EKHVA) aloitti toimintansa 1. tammikuuta 2023. Uusi johtajisto halusi pysähtyä sen äärelle, minkälaista kulttuuria organisaatio tarvitsee. Ensiksi kartutettiin ymmärrystä siitä, minkälaisia odotuksia, kokemuksia ja alakulttuureita organisaatiossa oli.

“Organisaatiokulttuurin kehittäminen on yksi tärkeimpiä asioita, joita organisaatio voi tehdä tai jättää tekemättä. Kulttuuri tuo organisaation arvot, ihmiskäsityksen, tavoitteen, vision ja perustehtävän yhteen – ja luo perustan sille, miten ihmiset toteuttavat organisaation strategiaa”, sanoo Etelä-Karjalan hyvinvointialueen johtaja Sally Leskinen.

Leidenschaftin asiantuntijat EKHVAn due diligence -selvityksessä olivat kokeneet yrityskulttuurimuotoilijat Siina Kiehelä ja Tiina Laine.

Näin työskentelimme

• Toteutimme yksilöhaastatteluita johtoryhmälle ja pienryhmähaastatteluita henkilöstölle ymmärtääksemme kulttuurin nykytilaa.
• Selvitimme Siqni-työntekijäymmärryskyselyn avulla, mitkä ovat henkilöstölle tärkeimmät asiat heidän työssään motivaation ja sitoutumisen kannalta.
• Havainnoimme työtä ja toimitiloja maakunnan eri toimipisteissä.
• Määritimme tavoitekulttuurin kulmakivet ja suunnan yhdessä johtoryhmän kanssa Leidenschaftin canvas-työkalua hyödyntäen.
• Analysoimme nykykulttuurin vahvuudet ja ydinongelmat. Teimme tavoitekulttuurin kuvauksen sekä konkreettiset toimenpide-ehdotukset ja fasilitoimme toimintasuunnitelman johdon kanssa.

Kaikki äänet kuuluviin organisaatiokulttuurin kehittämisessä

EKHVA:n visio on, että heillä on Suomen onnellisimmat työntekijät ja hyvinvointialueella Suomen hyvinvoivin väestö. Due diligence -selvitys organisaation nykykulttuurista oli tärkeä askel tällä matkalla.

“Tunnistamme, että organisaatiokulttuurin johtaminen on jokapäiväistä työtä ja muutos on pitkä prosessi. Työn ilo ei synny vahingossa, eikä itsestään. Asiakkaat eivät rakasta organisaatiota ennen kuin sen työntekijät rakastavat työpaikkaansa”, Sally Leskinen sanoo.

Organisaatiokulttuurin kartoitus EKHVA:ssa alkoi johtoryhmän jäsenten yksilöhaastatteluilla ja henkilöstön pienryhmähaastatteluilla eri toimialoilla ja paikkakunnilla. Lisäksi yrityskulttuurimuotoilijat havainnoivat hyvinvointialueen eri ammattilaisten työtä. Jotta mahdollisimman moni yli 5000 henkilön organisaatiosta tulisi kuulluksi kulttuurin kehittämisessä, keräsimme myös laajasti työntekijäymmärrystä Siqni-kyselyllä. Tältä pohjalta piirtyi kuva organisaatiokulttuurin nykytilasta.

Sally Leskiselle oli itsestään selvää, että koko työyhteisöä kuullaan heti projektin alkumetreillä ja sen aikana.

“Organisaatiokulttuurimme toteutuu nimenomaan siinä rajapinnassa, jossa perustehtävää tehdään: työntekijöidemme kohtaamisissa ja keskusteluissa asiakkaiden kanssa. Siksi henkilöstön ääni on kaikista tärkein”, hän sanoo.

Henkilöstön ääni ei kuitenkaan ole harmoninen, sillä hyvinvointialue on monimuotoinen organismi ja toimintaympäristö. EKHVA:n toimialueilla työskentelee ammattilaisia monipuolisissa tehtävissä pelastustoimesta lääkäreihin ja sairaanhoitajista sosiaalityöntekijöihin.

“Toimialamme työntekijöillä on voimakkaat ammatti-identiteetit. Se on arvostettava asia. Koko organisaation jaettu yhteinen kulttuuri ylittää kuitenkin ammattikohtaiset rajat. Kukaan ei ammattiinsa perustuen ole ylitse muiden”, Leskinen sanoo.

Due diligence -selvityksen tulosten kuuleminen oli EKHVAn johdolle Leskisen mukaan pysäyttävä hetki. Silloin kirkastui, kuinka pitkä matka organisaatiolla on vielä kuljettavana. Leidenschaftin yrityskulttuurimuotoilijat tekivät kuitenkin organisaatiokulttuurimatkasta mahdollisimman konkreettisen.

Organisaatiokulttuuri eletään todeksi arjen teoissa

Jotta EKHVAssa todella olisi Suomen onnellisimmat työntekijät, välittämisen ja kunnioituksen täytyy näkyä konkreettisesti arjessa. Lupaukset ja visiot täytyy lunastaa tekoina.

Organisaatiokulttuurin kehittäminen päätettiin keskittää seuraaviin teemoihin:

1. Organisaatiossa tarvitaan kaikille työntekijöille selkeä yhteinen suunta ja kirkas tavoitekuva sille, miltä hyvä EKHVA näyttää muutaman vuoden päästä.
2. Uusi strategia ja sitä tukeva kulttuuri edellyttävät uudenlaista johtamista
3. Välittämisen ja keskinäisen arvostuksen tulee näkyä ja tuntua tekoina osana arkea.

“Välittämisen ja vastuuttamisen teemat ovat meille kaikista tärkeimpiä. Välittämisen pitää näkyä kohtaamisissa. Esihenkilöiden tulee tuntea omat tiiminsä ja niiden työolosuhteet. Kaikilta edellytetään EKHVA:n arvojen mukaista toimintaa”, Leskinen sanoo.

Työntekijöiden ja erityisesti esihenkilöiden on siis sitouduttava organisaatiokulttuuriin. Sitoutumisen varmistaminen on Leskisen mukaan ollut kuluneen syksyn ykkösprioriteetti. Kaikkien EKHVA:n esihenkilöiden kanssa käydään sitouttamiskeskustelut. Niissä varmistetaan, että kaikki ovat samassa veneessä, viemässä asioita yhdessä eteenpäin.

“Olemme varautuneet siihen, että kaikille tavoitekulttuuri ei niin sanotusti rokkaa. Johto on kuitenkin sydänverellä mukana kulttuurin vahvistamisessa, emmekä halua tyytyä kompromisseihin”, Leskinen sanoo. Siksi jokaisen esihenkilön on valittava, onko matkalla mukana esihenkilöroolissa.

Tavoitekulttuurin iskostaminen koko organisaatioon on vuosien työ. Leskisen mukaan johtoryhmä tykästyi ajatukseen, että kulttuurin muutosta tehdään “kahvikuppi kerrallaan” – eli se rakentuu kohtaamisissa kollegoiden kanssa esimerkiksi kuuman juoman äärellä. Joka päivä on mahdollista tehdä arkisia valintoja, jotka tukevat tavoitekulttuuria. Keväälle 2024 organisaatiossa onkin suunniteltu 100 kehittämistekoa, joiden avulla tavoitekulttuuri muuttuu konkretiaksi. Samalla esihenkilöille kirkastuu käytännönläheisellä tavalla, mitä heiltä odotetaan kulttuurin kehittämisessä.

“Aina kun huomaamme, että jokin kulttuurin mukainen asia on toteutunut, joku heittää, että yksi kahvikuppi on taas juotu”, Leskinen sanoo ja nauraa.