Havaintoja ja oppeja yrityskulttuureista – miltä vuosi 2025 näytti?

Maailmalla ja markkinoilla myllertää – epävakautta, hidasta talouskasvua, takapajuista johtamista ja tekoälyn jylläystä. Yritysten toimintaympäristö on kaikkea muuta kuin stabiili. Nyt jos koskaan yritykset ja ihmiset tarvitsevat fokusta, yhtenäisyyttä ja kyvykkyyttä muuntautua. Leidenschaftin ajatusmaailmassa selkeästi määritelty yrityskulttuuri voi parhaimmillaan tarjota yrityksille ja ihmisille selkänojaa, joka auttaa onnistumaan muuttuvassa maailmassa. Tämä on myös vuoden 2025 aikana näkynyt työssämme isosti.  

Olen saanut tänä vuonna tehdä töitä laidarityöparin kanssa usean eri toimialan asiakkaan parissa: pankkisektorilla, elintarviketeollisuudessa, start-up skenessä, pelimaailmassa, tapahtuma-alalla, energiasektorilla, elektroniikkateollisuudessa ja joukkoliikenteen parissa. Tässä muutama ajatus ja havainto, joihin olen yrityskulttuurimuotoilijan työssä havahtunut menneen vuoden aikana. 

Arvot auttavat onnistumaan 

Olemme tänä vuonna auttaneet ennätyksellisen montaa organisaatiota määrittelemään uudet arvot. Monella yrityksellä on strategiakausi katkolla ja uutta strategiaa määritellään tuleville vuosille. On ollut hienoa nähdä, että tässä yhteydessä monen organisaation johtoryhmä on havahtunut siihen, että ihmisille ei riitä vain kuvaus siitä, minne olemme menossa ja mitä se tarkoittaa vaan yhtälöön tarvitaan myös, miten me teemme sen yhdessä. Arvot eli miten toimimme ovat aina yksi vahvan yrityskulttuurin kivijaloista ja niiden tulisi ohjata ihmisten toimintaa ja päätöksentekoa arjessa. Arkista toimintaa ohjaavat ja juuri organisaation kulttuuria edustavat arvot auttavat myös säästämään energiaa ja aivokapasiteettia. Arkiset valinnat ja päätöksentekohetket sujuvat muutoinkin kovilla kierroksilla käyvissä aivoissamme astetta helpommin, kun arvot auttavat luomaan selkeämmän kontekstin ja perustelun valinnoillemme. Yhä useampi organisaatio haluaa johtaa toimintaansa selkeiden ja innostavien arvojen kautta – tämä, jos mikä lämmittää laidarin sydäntä! ❤️ 

Kaikki ei voi olla prioriteetti #1

Sukellamme työssämme usein melko syvälle asiakasorganisaation kulttuuriin ja selvitämme miltä kulttuuri ja toimintatavat näyttävät, minkälaisen työntekijäkokemuksen nykyinen kulttuuri synnyttää ja miten kulttuuri vaikuttaa yrityksen liiketoimintaan. Näissä sukelluksissa olemme menneenä vuonna havainneet asiakkaillamme poikkeuksellisen paljon haasteita priorisoinnissa ja arjen selkeydessä.

Maailman heittäessä kärrynpyöriä alkaa monissa organisaatioissa mailanpuristaminen ja suunnaton reaktiivisuus. Kasvava paine asiakkailta, hallitukselta, yhteiskunnalta ja muilta sidosryhmiltä johtaa monessa työpaikassa ohijohtamiseen, poukkoilevaan päätöksentekoon ja jatkuvaan kiireeseen, jossa ei ehditä, muisteta tai edes haluta osallistaa omia asiantuntijoita päätöksentekoon. Samalla hämärtyy myös ymmärrys organisaation ja tekijöiden kantokyvystä. Tämä puolestaan johtaa siihen, että työntekijät kuvaavat omaa työpöytäänsä sillisalaattina, jossa jokainen projekti ja tehtävä on yhtä tärkeä eikä mihinkään ole aidosti aikaa keskittyä kunnolla. Usein tällaisessa ympäristössä myös johto on niin kuormittunut, että aikaa pysähtymiselle ja raa’alle priorisoinnille ei vain tunnu löytyvän.

Edellä kuvattu näkyy usein heikon työntekijäkokemuksen kautta huonona asiakaskokemuksena ja lopulta talousjohtajan Excelin viimeisen rivin kutistumisena. Tämä puolestaan johtaa entistä kovempaan mailanpuristukseen johtoryhmässä ja pahimmillaan äärimmäiseen kontrollin tarpeeseen, joka alkaa luottamuksen puutteena omiin ihmisiin.

Johda selkeydellä ja innostuksella

Onneksi edelliseen skenaarioon löytyy myös poikkeuksia! Olemme kuulleet viime vuoden aikana useita tarinoita yrityksistä, joissa on reagoitu liiketoiminnan lukujen alamäkeen tai markkinan muutokseen kokoamalla joukot kasaan, määrittelemään yhteistä päämäärää ja tekemisen fokusta. Parhaimmillaan käännöksen tekeminen on yhteinen ja yhdistävä kokemus, josta tulee organisaation kulttuuriin voitokas virstanpylväs. Näissä organisaatioissa johtoryhmä ei ole sulkeutunut omaan kammioonsa tekemään suuria linjauksia, vaan on aktiivisesti keskustellut työntekijöidensä kanssa ja tuon dialogin avulla saadun ymmärryksen kautta tehnyt päätöksiä tulevaisuudesta.

Tärkeänä tekijänä onnistuneissa käännösliikkeissä on ollut selkeys. Kun vauhti on rivakkaa ja korjausliikkeitä on tarvittu, nousee johtoryhmän ja esihenkilöiden kyky luoda selkeyttä ja ymmärrystä kokonaiskuvasta äärimmäisen tärkeäksi. Näissä organisaatioissa on siis päätetty tehdä liiketoiminnallisia valintoja, niitä on perusteltu ja niistä on keskusteltu – näin on syntynyt yhteistä ymmärrystä siitä, mikä on tärkeintä juuri nyt.

Harva kasvava ja voittava organisaatio on voivotellut tai varmistellut itseään voittojen tielle, vaan kasvu ja muutos tarvitsevat rinnalleen innostusta tulevaisuudesta. Vaikka nykyhetki saattaa vaatia ikävältä tuntuviakin päätöksiä, kuten muutosneuvotteluita, säästötoimia tai uusien investointien lykkäämisiä, täytyy suunnitelman tulevasta olla kirkas ja siitä tulee viestiä innostavasti. Kasvussa onnistuneissa organisaatioissa on luotu uskottavaa ja innostavaa kuvaa tulevaisuudesta ja myös panostettu siihen, että jokaisen yksilön on mahdollista ymmärtää oma merkityksensä tulevaisuuden rakentamisessa ja sitä kautta myös sitoutua yhteisiin tavoitteisiin.

Muutu ennen kuin on pakko

Iso suunnanmuutos yrityskulttuurissa on aina vaikeampaa ja hitaampaa kuin kulttuurin systemaattinen johtaminen. Liian usein törmäämme työssämme siihen, että yrityskulttuurin muuttamiseen ja kehittämiseen on havahduttu liian myöhään ja muutosta lähestytään projektina, jolla on aloitus- ja lopetuspäivämäärä. Organisaation ihmisten on vaikea uskoa aitoon kulttuurin muutokseen, jos kulttuuri on jo pitkään ajautunut suuntaan, joka ei tue heidän menestymistään organisaation arjessa.

Nyt jos koskaan on aika keskittyä lukujen ja innostavan suunnan lisäksi organisaation kulttuuriin, joka mahdollistaa tulevaisuuden menestyksen. Yrityskulttuuri on organisaation toiminnanohjausjärjestelmä, joka parhaimmillaan mahdollistaa ihmisten ja sitä kautta liiketoiminnan menestyksen arjessa. Yrityskulttuurin ja liiketoiminnan muutos lähtee aina ihmisten halusta lähteä muutokseen mukaan. Jos tuota halua ei saada synnytettyä ajoissa, ei hienolla uudella strategialla tehdä oikeastaan yhtään mitään.