Hyvä idea, huono toteutus – kulttuurilla on väliä alusta asti!

Onnistuneet kasvuyritykset ja startup-yritykset saavat usein runsaasti palstatilaa lehdistä ja onnistumistarinoita onkin upeaa lukea – sehän kasvattaa kansallista itsetuntoammekin! Harva kuitenkaan muistaa tai tietää, että vain viidennes startupeista selviää ensimmäisestä viidestä vuodesta (Etla 23.5.2018). On selvää, että yksi syy tähän on se, että aloittavan yrityksen liikeidea ei ollut riittävän hyvä. Olisi kiinnostavaa tietää kuinka monella startupeista oli riittävän hyvä liikeidea, mutta yritys kariutui huonoon toteutukseen.

Oma analyysini on, että monen lupaavankin startupin ja kasvuyrityksen skaalausunelmat jäävät piippuun huonon johtamisen ja/tai johtamattoman yrityskulttuurin vuoksi.

Intuitiivisesti rakentuneella tuurikulttuurilla voi pärjätä hetken

Monet startupit elävät niin sanotussa tuurikulttuurissa. Tuurikulttuurissa yrityksen kulttuuri on hyvä. Sellainen, jossa ihmiset viihtyvät, antavat parhaansa ja joka tukee yrityksen liiketoiminnallisia tavoitteita. Kukaan ei kuitenkaan ole pysähtynyt kulttuurin ympärille määrittämään sitä tai sen tukirakenteita. Tuurikulttuuri on mahdollinen silloin, kun yrityksen tavoitteet ovat kirkkaat, porukkaa on vähän ja perustajilla on positiivinen ihmiskäsitys. Näiden päälle rakentuu intuitiivisesti oikeanlainen kulttuuri. Mutta sitten – usein on se mutta – tapahtuu jotain. Tulee esimerkiksi se kaikkien pelottelema, maaginen 30 tai 50 työntekijämäärä täyteen ja tekeminen yllättäen vaikeutuu.

”Yrityskulttuuri tarkoittaa sitä mitä tapahtuu, kun kukaan ei ole katsomassa.” – William Wolfram

Yhtäkkiä kaikki eivät enää voi olla kartalla kaikesta mitä tapahtuu. Herää tarve rakentaa yhteisiä käytäntöjä, jotta homma toimisi. Hyvissä aikeissa luodaan 30 sivuinen henkilöstökäsikirja ja päätetään ottaa käyttöön varmat toimintaa ohjaavat arvot: asiakaslähtöisyys, vastuullisuus ja rehellisyys. Näin toimittaisiin paremmin tiiminä ja tehtäisiin oikeita asioita.

Johto vetäytyy henkilöstökäsikirjan taakse. Organisaatiossa aletaankin puhua johdosta Penan, Liisan ja Maken sijaan. Tätä kasvotonta johtoa kritisoidaan, kun he eivät aina toimikaan arvojen mukaisesti. Uuden henkilöstökäsikirjan prosessit hidastavat tekemistä ja kuin tyhjästä organisaatioon ilmestyy kummalista välijohtoa, jolla ei ole lainkaan esimieskokemusta.

Muuttunut, uusi kulttuuri alkaa nakertaa yritystä sisältä päin. Tiimitkään eivät enää itseohjaudu kuten ennen. Asioita tehtiin hyvässä uskossa ja niiden uskottiin tukevan sekä työntekijöitä että yritystä. Mutta todellisuudessa, (hups!), lipsahdettiinkin lipsahdettiinkin tuurikulttuurista tuhokulttuurin puolelle ihan huomaamatta.

Tuurilla ne suuretkin laivat seilaa, kertoo vanha sanonta. Tuuri kantaa toki hetken, mutta systematiikalla saavutetaan aina paremmat tulokset. Yrityskulttuuri on asia, jonka ääreen yrityksen pitää pysähtyä heti sen alkumetreillä. Yrityksen perustajien ja johdon tulisi alusta asti ymmärtää yrityskulttuurin merkitys ja päättää minkälaista kulttuuria ollaan rakentamassa. Heidän tulee varmistua, että tuo valittu yrityskulttuuri tukee yrityksen liiketoiminnallisia tavoitteita. Samalla on huolehdittava siitä, että kasvun aikana hankitaan riittävä määrä työntekijäymmärrystä, jotta yrityskulttuuri tuottaa toivotun tuloksen.

Yrityskulttuuri on lopulta vain työkalu, jonka tehtävänä on mahdollistaa yrityksen liiketoiminnallisten tavoitteiden saavuttaminen. Kulttuuri ei koskaan vaikuta liiketoimintaan suoraan, vaan aina ihmisten kautta. Näin ollen työntekijäymmärrykselle ja liiketoiminnan tavoitteille rakentuva, vahvasti johdettu yrityskulttuuri tarkoittaa samalla myös erinomaista työpaikkaa kulttuuriin sopiville henkilöille.

Voittava yrityskulttuuri rakentuu AINA työntekijäymmärrykselle

Aidosti kilpailuetua tuovaa yrityskulttuuria voidaan rakentaa vain, jos organisaatio tuntee omat työntekijänsä ja ymmärtää mikä heille on työssä tärkeää. Kasvuyrityksissä ja startupeissa tämä korostuu erityisen paljon, sillä rekrytointivauhti on nopea ja uudet työntekijät tuovat oman, uniikin mausteensa yrityskulttuuriin. Työntekijäymmärryksen pohjalta tulee rakentaa vahva työnantajan arvolupaus, joka vetää puoleensa EVP:stä innostuvia ihmisiä. Sen päälle tulee määrittää rakenteet ja käytännöt siten, että ne tuottavat positiivisia kokemuksia.

Älä siis perusta yrityskulttuurin rakentamista arvauksiin tai mutuun, vaan kysy ensin työntekijöiltäsi mitä he tarvitsevat innostuakseen ja onnistuakseen työssään. Sen jälkeen on tekojen aika!

Oivallinen tapa hankkia syvällistä työntekijäymmärrystä on nykykulttuurin tutkiminen yrityskulttuurin due diligencen avulla – lue siitä lisää täältä!