Yrityksen sisäinen aivovuoto ja kansallinen kilpailukyky

Viime aikoina on keskusteltu taas paljon aivovuodosta. Tähän asti aivovuodolla on tarkoitettu osaavien ja kyvykkäiden henkilöiden muuttoa maasta pois, parempien ja innostavampien työmahdollisuuksien perässä. Toki aivovuoto, näin miellettynäkin, on huolestuttava ilmiö, mutta kansantaloudellisesti paljon merkittävämpi ja huolestuttavampi ilmiö on yritysten sisäinen aivovuoto. Ja tällä en tarkoita työntekijöiden siirtymistä yrityksen kilpailijoille, vaan työntekijöiden matalaa sitoutumista työpaikkaansa.

Se mitä työntekijä osaa ja mikä on hänen kehittymispotentiaalinsa, on yrityksen menestyksen kannalta tärkeää. Vielä tärkeämpää on kuitenkin se kuinka paljon työntekijä osaamisestaan ja potentiaalistaan haluaa antaa yrityksen käyttöön. Gallup julkaisi loppu vuodesta 2017 uudet tulokset mittavasta State of Global Workplace -tutkimuksestaan. Tutkimuksen mukaan vain 12 prosenttia suomalaisesta työvoimasta on sitoutunut työpaikkaansa. Yhtä suuri osa suomalaisesta työvoimasta on aktiivisesti sitoutumatonta, jättäen täten passiivisesti sitoutumattomiksi 76 prosenttia työvoimasta.

Luku on surullinen jopa ahdistava, etenkin jos sitä tarkastellaan Gary Hamelin kirjassaan The Future of Management Hamel esittelemän yksinkertaisen kyvykkyyshierarkia -viitekehyksen kautta. Viitekehyksen monimutkaisin ulottuvuus on sen nimi: A Hierachy of Human Capabilities at Work.

Hamelin hierarkia vastaa minun tulkintani mukaan kysymykseen: Mitä työntekijä organisaatiolleen antaa? Hierarkian alhaisimmalla tasolla työntekijä antaa organisaatiolle kuuliaisuutensa. Hän tulee töihin, usein pakon ohjaamana ja tekee sen mitä käsketään.  Siinä kaikki. Kyseinen työntekijä voi olla osaamiseltaan kuinka hyvä tahansa, mutta hänen työpaikkansa organisaatiokulttuuri tai vaikkapa yksittäinen esimies saa hänet suhtautumaan työhönsä välinpitämättömästi jopa apaattisesti.

Jotta ihminen siirtyy hierarkiassa seuraavalle tasolle, täytyy hänen ja työpaikan väliselle suhteelle tapahtua aina jotakin positiivista. Ihmisen ei lähtökohtaisesti tarvitse työpaikalla kuin totella, mutta kun työpaikka, tiimi tai esimies rupeaa merkitsemään työntekijälle jotakin enemmän, suhde muuttuu. Hamelin hierarkian seuraavalla tasolla työntekijä antaa organisaation käyttöön jo vähän enemmän, eli ahkeruutensa. Ahkerat työntekijät ovat tunnontarkkoja ja he pyrkivät tekemään työnsä hyvin ja huolella. Heidän toimintaansa on pakon lisäksi tullut ohjaavaksi tekijäksi moraali.

Kolmannella tasolla työntekijä antaa organisaatiolle osaamisensa ja asiantuntijuutensa. Tämä tarkoittaa sitä, että työntekijä ylläpitää omaehtoisesti osaamistaan ja on halukas käyttämään sitä työpaikallaan. Tämä tilanne tuntuu jo paremmalta, eikö? Mutta jos työntekijäsi antavat vain kuuliaisuutensa, ahkeruutensa ja osaamisensa organisaatiosi käyttöön, ei organisaatiosi tuota vielä minkäänlaista kilpailuetua, ainakaan sellaista, jota ei voisi jostain muualta ostaa halvemmalla. Tästä johtuen usein ne työt, jotka näillä ”asenteilla” ovat hoidettavissa, ulkoistetaan halvemman palkkatason maihin.

Vahvistuvan osallisuuden ja arvostamisen kokemuksen kautta työntekijäsi alkavat toimia aloitteellisesti. Heidän roolikuvauksensa tai heille annetut tehtävät eivät enää rajoita heidän tekemistään. Aloitteellisia työntekijöitä ei tarvitse käskeä tai vaatia, he etsivät uusia haasteita ja tekemistä itsenäisesti. He auttavat siellä missä voivat, riippumatta siitä kenelle työ kuuluu tai mitä kello on.

Aloitteellisuuden yläpuolelta Hamelin hierarkiassa on luovuus.  Luovat työntekijät ovat uteliaita ja rohkeita. Heille tavanomaisuus on kirosana. Luova työntekijä etsii jatkuvasti uusia ratkaisuja, oli ongelma uusi tai vanha. Luovat ihmiset haluavat tehdä asiat paremmin kuin ennen tai nokkelammin kuin muut.  Läpimurrot alkavat aina luovasta ajattelusta.

Ylimmällä tasolla työntekijä antaa intohimonsa organisaation käyttöön. Intohimo edellyttää merkityksellisyyden kokemusta, sillä intohimolla työtä tekevät ihmiset eivät anna periksi. Ilman merkitystä tai kutsumusta moni asia jäisi tekemättä loppuun. Intohimoiset työntekijät puskevat innovaatiot markkinoille, vaikka markkinat ja joskus jopa maailma, olisivat heitä vastaan. Intohimoisille työntekijöille työ on kutsumus, he elävät työlleen ja tekevät kaikkensa onnistuakseen kutsumuksessaan.

Kollegani Markus Jussila oli myyntikäynnillään esitellyt mallia ja esittelyn päätteeksi potentiaalinen asiakas oli todennut, että ”mä otan mieluummin kolme ahkeraa, kuin kymmen intohimoista.” Olen itse kuullut vastaavia kommentteja valitettavan usein. Ja tähän suomalaisen johtamisen ongelmat juuri kiteytyvät: Ahkeruus tuntuu olevan Suomessa kaiken ylitseajava ominaisuus työntekijässä ja se jos jokin, on surullista. Sen verran vielä mallista teille ahkeruus-urpoille, että hierarkiassa alemmat tasot seuraavat ylempien ”mukana”, eli intohimoinen työntekijä on myös ahkera ja varmasti riittävällä tasolla kuuliainen.

Hierarkian kolme alinta tasoa (kuuliaisuus, ahkeruus, osaaminen) eivät tuota yritykselle kilpailuetua. Yrityksesi kilpailuetu rakentuu aina työntekijöidesi aloitteellisuuden, luovuuden ja intohimon varaan. Tämänhetkisillä sitoutumisasteilla emme ole lähelläkään tilannetta, jossa suomalainen työvoima olisi pyramidin huipulla. Osassa organisaatioita tilanne on toki parempi, kuin kansallisella keskiarvolla, joka kääntäen tarkoittaa sitä, että toisessa osassa tilanne on keskiarvoa heikompi.

Se miten kansallista kilpailukykyämme on lähdetty ratkaisemaan, on lisäämällä työaikaa kuudella minuutilla per päivä, eli käytännössä samaa paskaa, mutta vähän pidempään. Ei näin. Meidän on aika tunnustaa tosiasia, että työelämässämme on valuvika ja se täytyy korjata. Meidän on ratkaistava yrityste sisäinen aivovuoto ja saatava suomalainen työvoima Hamelin pyramidin tappiin.

Ai miten? Hamelin mallin keskeisin viesti on tämä: aloitteellisuutta, luovuutta tai intohimoa ei saada ihmisistä ulos rahalla, käskemällä tai pakolla. Aloitteellisuus, luovuus ja intohimo ovat lahjoja, jotka työntekijät antavat vain sellaiselle yritykselle, joka heidän mielestään ansaitsee ne. Sinun tehtäväsi yrityksen omistajana, johtajana, esimiehenä tai kollegana on rakentaa ympäristö, jossa työntekijä haluaa antaa nämä lahjansa päivittäin.

Sharing is caring...Share on Facebook
Facebook
0Tweet about this on Twitter
Twitter
0Share on LinkedIn
Linkedin
0Share on Google+
Google+
0Email this to someone
email
No Comments

Post A Comment