Itseohjautuvuuden ihanuudesta

(Tästä blogista tuli aika pitkä. Sori. Voit ladata tämä myös pdf:nä täältä.)

Itseohjautuvuus on noussut tämän hetken kuumimmaksi -ismiksi johtamis- ja organisaatiodiskurssissa ja miksipä ei olisi. Uskon vahvasti, että tulevaisuudessa yhä useampi organisaatio luo kilpailuetua työntekijälähtöisesti, eläen todeksi itseohjautuvuuden ja hajautetun johtajuuden periaatteita. Mutta, mutta… matka itseohjautuvuuden onnelaan on pitkä ja monin paikoin kivinen.

Ajatus itseohjautuvasta organisaatiosta on humalluttava: työntekijät valitsevat, johtavat ja erottavat itsensä ja siinä sivussa liiketoiminta kukoistaa. Monissa organisaatioissa on alettu kumartamaan Buurtzorgin ja Jos de Blokin suuntaan, ihastella Vincitin esimiehetöntä organisaatiota ja hämmästellään yhteen ääneen holokratian hienoutta. Joissakin organisaatioissa itseohjautuvuus on jo arkea, mutta valtaosalla organisaatioista itseohjautuvuuteen on matkaa kuin Elon Muskilla Marsiin.

Mikä tahansa organisaatio, millä tahansa toimialalla voi periaatteessa toimia itseohjautuvasti ja hyötyä sen hedelmistä. On ensiarvoisen tärkeää ymmärtää, että halu ja kyky ovat kuitenkin kaksi aivan eri asiaa, eikä valtaosa organisaatioista nykykulttuurillaan itseohjautuvuuteen kykene. Siirtyminen teal-organisaatioksi, edellyttää siis perusteellista muutosta yrityksen kulttuurissa, eikä yksikään organisaatio muutu pelkällä johtoryhmän pöytäkirjamerkinnällä ketteräksi eikä itseohjautuvaksi.

Käyn seuraavaksi läpi kymmenen keskeistä (minun mieleeni tullutta) asiaa, jotka tulee pitää mielessä, jos mielii rakentaa itseohjautuvan organisaation.

  1. Varmistakaa jaettu yhteinen ymmärrys siitä mitä tarkoitatte itseohjautuvuudella

Ovatko itseohjautuvuus, holokratia ja teal sinulle ja kollegoillesi synonyymeja? Monille ne ovat, vaikka ne eivät oikeasti, edes lievällä väkivallalla, synonyymeiksi taivu. Jotkut sotkevat soppaan vielä lean-maailman ja ketterät menetelmät, joten ei ole ihme, että itseohjautuvuus jää usein teoreettisen viisastelun tasolle, kuin työntekijöiden arkea muokkaavaksi todellisuudeksi.

Toiselle itseohjautuvuus saattaa tarkoittaa sitä, että ihmiset laittavat kahvikuppinsa itse taukotilan pesukoneeseen ja toiselle sitä, että jokainen yrityksen työntekijä voi omalla päätöksellään perustaa itsestään ja muista halukkaista yrityksen työntekijöistä koostuvan uuden ”solun”, joka keskittyy kehittämään jonkin itse ideoimansa uuden ominaisuuden yrityksenne tuotteeseen tai palvelun yrityksesi portfolioon.

Valtaosalle ihmisistä itseohjautuvuus tarkoittaa kuitenkin jotain näiden kahden esimerkin väliltä. Kun lähdette viemään organisaatiotanne kohti itseohjautuvuuden onnelaa, tulee teidän olla tietoisia ja yhtä mieltä siitä, mitä tavoittelette. Tavoite voi muuttua (ja usein muuttuukin) matkan varrella, mutta on tärkeää muistaa, että pienellä muutoksilla ajattelussa ja toimintatavoissa saa aikaan vain pieniä muutoksia. Jos tavoitteena on toimintakulttuurin ja organisaatiorakenteen kokonaisvaltainen muutos, vaatii se selkeää näkemystä, yhteistä tahtotilaa ja järeitä toimenpiteitä. 

  1. Itseohjautuva organisaatio on ”helpoin” rakentaa puhtaalta pöydältä

Tämä tuskin lienee kenellekään yllätys. Poisoppiminen on tunnetusti usein huomattavasti vaikeampaa kuin jonkin uuden oppiminen. Itseohjautuvuudessa on kyse vallankumouksellisesta tavasta järjestää organisaation tekeminen uudelleen ja siksi jokainen tällaisen organisaation jäsen joutuu tekemään paljon töitä poisoppiakseen entisten työpaikkojensa työkulttuurien mallit ja toimintatavat. On myös syytä muistaa, että ”vanhaan” organisaation rekrytoidut ihmiset on houkuteltu siihen vanhaan kulttuuriin ja sen tarinaan. Nyt tuo tarina muuttuu ja kaikille ei uusi tarina välttämättä sovi ja se on ihan okei, kunhan he ymmärtävät lähteä kohti, sitä itselleen sopivampaa tarinaa (tästä lisää myöhemmin),

Kuten sanottu, itseohjautuva organisaatio on helpointa rakentaa tyhjältä pöydältä, mutta kyllä vanhankin organisaation saa käännettyä itseohjautuvaksi. Se vaati vain huolellista suunnittelua, valmennusta, työtä, periksiantamattomuutta ja pitkää pinnaa.

Hollantilainen kotihoitoyritys Buurtzorg ja kotosuomalainen Supercell ovat loistavia esimerkkejä siitä, mihin päästään, kun yritys rakennetaan alusta asti itseohjautuvaksi. Buurtzorg oli alun perin yhden miehen kapina Hollannin hoiva-alan muutosta vastaan. Buurtzorgin perustaja Jos de Blok koki Hollanin hoiva-alan irtaantuneen ihmisistä ja muuttuneen bisnesmiesten johtamaksi kylmäksi liiketoiminnaksi, joka oli kaiken kukkuraksi tehotonta.

De Blok halusi palauttaa asiakkaan hoivatyön keskiöön. Parhaiten tämä toteutui de Blokin mukaan siten, että valta annettiin takaisin niille henkilöille, jotka halusivat asiakkaan parasta: eli aidosti työn merkityksestä innostuville hoitajille. Tämä muutos edellytti uudenlaista tapaa rakentaa organisaatio ja uudenlaista tapaa johtaa sitä, kaiken tämän tueksi tarvittiin myös uusista lähtökohdista rakennettu it-järjestelmä. Loppu onkin historiaa. Vuonna 2007 perustettu Buurtzorg on vallannut 80 % Hollannin markkinasta ja sen palveluksessa on 10 000 työntekijää, eikä sillä ole omien sanojensa mukaan yhtään pomoa.

Supercell on nimestään alkaen rakentunut itseohjautuville tiimeille. Supercellin toimitusjohtaja Ilkka Paananen on kiteyttänyt yrityksen menestyksen parhaisiin talentteihin ja näille annettuun autonomiaan.  Haastatellessani Paanasta, hän alleviivasi useaan otteeseen rekrytoinnin tärkeyttä, jokainen (siis ihan jokainen) työntekijä on valittava erityisellä huolella.

Paanasen mukaan tärkeintä on valita kulttuuriin sopivia henkilöitä. Samaan hengenvetoon Paananen manasi rekrytoinnin vaikeutta: osaavia tyyppejä on kyllä tarjolla, mutta Supercellin kulttuuriin sopivia ja siinä menestyviä on kuulemma tarjolla älyttömän vähän. Rekrytoinnin vaikeus on Paanasen mukaan Supercellin kasvun suurin este. Palaamme Supercelliin ja rekrytoinnin vaikeuteen vielä myöhemmin tässä kirjoituksessa.

  1. Itseohjautuvuuden tärkein polttoaine on luottamus

Itseohjautuvuus rakentuu aina luottamukselle. Yrityksen elinkaarella ei ole tämä asian suhteen penninkään merkitystä. Ilman luottamusta ei synny itseohjautuvuutta, oli yritys start up –vaiheessa tai vanhempi toimija.

Futuricen, Fraktion, Reaktorin ja Vincitin kulttuurien ytimessä on aina ollut sataprosenttinen luottamus sen työntekijöihin ja usko työntekijöiden haluun tehdä parhaansa. Tämä luottamus on näkynyt myös yritysten kulttuureissa, jossa niiden työntekijöillä on ollut paljon vapauksia. Kaikki neljä edellä mainittua yritystä on tietoisesti rakennettu alusta alkaen olemattomalle hierarkialle ja byrokratialle. Kaikki organisaatioiden työntekijät ovat päässeet osallistumaan toiminnan kehittämiseen ja päätöksentekoon. Luottamus ihmiseen on ollut läsnä kaikessa tekemisessä ja siksi nämä organisaatiot ovat Suomessa Supercellin ohella lähimpinä itseohjautuvaa organisaatio-mallia (vaikka kaikilla on toki vielä matkaa puhtaaksi teal-organisaatioksi).

  1. Johtajan ja esimiesten on oltava valmiita luopumaan vallasta

Itseohjautuvuus tarkoittaa vallan ja päätöksenteon hajauttamista organisaatioon. Näissä organisaatioissa johdolla ei ole enää monopolia valtaan eikä päätöksiin. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että päätökset viedään aina ihmiselle tai ryhmälle, jolla on paras tieto päätöksen tekemiseksi. Organisaatiohierarkian merkitys tällaisessa päätöksenteossa katoaa ja samalla katoaa johtajien ja esimiesten valta.

Monelle vallitsevan johtamisparadigman kasvattamalle johtajalle vallasta luopuminen onkin itseohjautuvuudessa kaikkein vaikeinta, joillekin puhtaasti vallan tuoman statuksen takia ja toisille irtipäästämisen vaikeuden takia. Luottamus tässä tarkoittaa, luottamusta siihen, että muut osaavat tehdä riittävän hyviä tai useassa tapauksessa jopa parempia päätöksiä kuin sinä itse.

  1. Kaikki tieto kuuluu kaikille – ilman läpinäkyvyyttä et saa hyviä päätöksiä

Jotta ihmiset voivat tehdä fiksuja päätöksiä itseohjautuvasti, tulee jokaisella työntekijällä olla pääsy kaikkeen päätöksen ja sen vaikutusten kannalta relevanttiin tietoon. Itseohjautuvuus edellyttää yrityskulttuurilta läpinäkyvyyttä ja avoimuutta.

Luo proaktiivisesti kanavia ja foorumeita, joista ihmiset löytävät oman ja organisaation kannalta tarpeellisen tiedon. Muista, että pelkkä tiedon ”vapauttaminen” ei kuitenkaan riitä. Läpinäkyvyys on ytimeltään passiivinen toimenpide, sillä se tuo vain lisää informaatiota ja dataa työntekijän ulottuville. Tässä ajassa informaatiota on tarjolla enemmän kuin ihmismieli voi käsitellä, joten oleellisen erottaminen epäoleellisesta nousee keskeiseksi haasteeksi. Toimiakseen mahdollisimman hyvin tulee organisaation viestiä ja kertoa, mikä tieto ja millainen tulkinta, on sen mielestä relevanttia. On syytä muistaa, että tämäkin toiminta voidaan organisaatiossa joukkoistaa halukkaille.

  1. Älä lähde liikkeelle liian isosti, aloita valmentamalla

Kun päätät viedä organisaatiosi kohti itseohjautuvuutta, älä aloita matkaa julistautumalla itseohjautuvaksi ja irtisanomalla kaikkia organisaatiosi esimiehiä. Paras tapa matkan aloittamiseksi on alkaa valmentaa organisaatiota tavoiteltuun muutokseen. Perustele miksi muutos on tarpeellinen ja mitä hyvää uskot muutoksesta seuraavan. Kouluta esimiehet valvojista valmentajiksi ja valmenna tiimejä ymmärtämään mitä itseohjautuvuudella tarkoitetaan ja mitä se tiimiltä edellyttää.

  1. Kokeile ja pilotoi, luo MVT

Kun organisaatiosi ymmärtää mitä ja miksi ollaan tekemässä, kannattaa organisaatiossa pilotoida itseohjautuvia tiimejä luomalla muutama MVT (Minimum Viable Team) eri puolille organisaatiota. Seuraa aktiivisesti mitä pilottitiimeissä tapahtuu ja ota asioista opiksi. Valtuuta MVT:t raportoimaan itseohjautuvuuden iloista ja suruista yrityksenne intraan (Yammeriin, Slackiin, Flowdockiin, jne), jotta kaikki organisaation jäsenet pääsevät näkemään mitä piloteissa tapahtuu.

Tee saman aikaisesti konkreettisia asioita, jotka rakentavat luottamusta ja lisäävät avoimuutta. Voit esimerkiksi:

  • alkaa julkaista johtoryhmän kokousten pöytäkirjat intrassa,
  • ottaa yrityksen kuukausipalaverissa käyttöön aidon Q&A-hetken, jossa vastaatte kaikkiin esitettyihin kysymyksiin ja jossa palkitsette kaikki rohkeiden kysymysten esittäjät
  • julkistaa keskeneräisen strategiasuunnitelman ja pyytää työntekijöiltä palautetta siltä (ensi kerralla voit ottaa työntekijät mukaan jo strategiaprosessi alkuaskelilla)
  • poistaa lupakäytännöt etätyöskentelystä.

 

  1. Muutos vaatii konkreettisia tekoja, tekojen toistoa, toistoa ja toistoa

Me olemme sitä mitä teemme toistuvasti. Erinomaisuus ei ole teko, vaan tapa” on yhdysvaltalainen historioitsija Will Durant aikoinaan todennut. Kulttuurin muutoksessa kyse on ensisijaisesti teoista ja tekemättä jättämisestä: Tehdään enemmän niitä asioita, jotka ovat uuden kulttuurin mukaisia ja vähemmän niitä, jotka ovat sen vastaisia. Johdolla on tässäkin kaikkein tärkein rooli. Jos on päätetty antaa tiimeille valtaa, ei valtaa saa koskaan käyttää tiimien ohi.

  1. Johda muutos maaliin, vaikka se vaatisi koviakin tekoja

Tämän kohdan otsikon ja aiheen välillä on hienoinen paradoksi, mutta tie anarkiasta demokratiaan, onnistuu vain valistuneen diktatuurin kautta. Tästä esimerkkinä Zappos.com, joka on tähän asti ollut koulukirjaesimerkki omanlaisesta ja erilaisesta yrityskulttuurista. Zappos.com syntyi netissä toimivaksi kenkäkaupaksi, mutta aikojen saatossa sen valikoima on laajentunut kengistä vaatteisiin, laukkuihin ja ties mihin. Sittemmin Amazon.com osti Zappoksen, mutta antoi lupauksen olla koskematta Zappoksen kulttuuriin ja tuo lupaus on myös pitänyt.

Zappoksen kulttuuri on alusta asti rakentunut ihmisten yksilöllisen potentiaalin maksimoimiseen. Ennen vuotta 2014 sitä kuitenkin johdettiin perinteisen organisaatiorakenteen avulla (jota Zappoksella kutsutaan legacy managementiksi), mutta ei kuitenkaan perinteisesti. Vuonna 2014 Zappoksella aloitettiin kokeilu siirtymisestä kohti vahvemmin itseohjautuvaa organisaatiota ja tietty osa organisaatiosta alkoi toimia Holokratian (holocracy) oppien mukaisesti.

Holokratia on Brian Robertsonin ja hänen yrityksensä HolocracyOne LLC:n kehittämä metodologia, systeemi tai ehkä eniten teknologia, jonka avulla yritys voi organisoitua uudelleen tiettyjä itseohjautuvuuden periaatteita kunnioittaen. BocoIP:n toimitusjohtaja Karri Leskinen kuvasi holokrtatiaa osuvasti organisaatioteorioiden esperantoksi, eli järjestelmäksi jota kukaan ei oikein  ymmärrä, joka on liian monimutkainen opeteltavaksi ja jonka siitä huolimatta pitäisi ratkaista kaikki ongelmat. Tällä kaneetilla ohitamme holokratian syvemmän käsittelyn tässä kohtaa. Tarkempaa tieto holokratiasta saat täältä: http://www.holacracy.org/ tai lukemalla Robertsonin kirjan (jos ymmärrät miten holokratia oikeasti toimii, voisitko ystävällisesti kertoa sen minulle ja parillekymmenelle johtajaystävälleni).

Takaisin Zappokseen. Noin puoli vuotta holokratiaa ajettiin Zappoksessa pienessä osassa organisaatiota, kunnes kokeilu laajennettiin suunnitellusti koko organisaation toimintamalliksi. Totutun toiminnan –kuminauha, veti kuitenkin arjessa monet Zappoksen ihmiset vanhaan tapaan toimia, eikä holokratiasta saatu Hsiehin mukaan riittävästi hyötyä. Huhtikuussa 2015, Zappoksen toimitusjohtaja Tony Hsieh lähetti sähköpostin koko organisaatiolle. Sen otsikko oli itsensä selittävä: ”Adopt Holocracy or leave”.

18 % Zappoksen työntekijöistä otti yrityksen tarjoaman paketin ja lähti. Zappoksen selvityksen mukaan kuitenkin vain alle viis prosenttia mainitsi lopulliseksi syyksi holokratian tai epäuskon organisaation kykyyn implementoida järjestelmä. Tämän jälkeen organisaatioon (ainakin teoriassa) jäi enää ihmisiä, jotka uskoivat holokratiaan ja olivat valmiita toimimaan sen periaatteiden (tai tarkemmin perustuslain) mukaisesti. Hsiehille muutos oli Las Vegasilaiseen (jossa Zappoksen pääkonttori sijaitsee) tapaan all-in. Vain tällaisella mentaliteetilla tämän magnitudin muutos on mahdollista, nopeutetussa ajassa.

  1. Itseohjautuvuus kuulostaa kivalta, mutta vaatii työntekijältä paljon

Itseohjautuvuus vaatii työntekijältä todella paljon. Vaikka Supercellin rekrytointiprosessissa uusi työntekijä käy läpi 8-15 haastattelua, joista viimeisimmän hoitaa Paananen itse, päättyy peräti 20 prosenttia työsuhteista koeajalla. Keskeisin koeaikapurun syy on työntekijän kyvyttömyys toimia itseohjautuvasti.  Samaa haastetta alleviivaa Buurtzorgin perustaja Jos de Blok.

Valta, jota itseohjautuvien organisaatioiden työntekijöillä on runsaasti, tuo mukanaan aina vastuuta. Meillä kaikilla ei ole kykyä tai halua toimia sellaisessa ympäristössä, jossa itse saa/joutuu päättämään: mitä tekee, millä aikataululla ja millä budjetilla. Ei vaikka se kuulostaakin kivalta, sillä kuten kirjoitukseni alussa kirjoitin, halu ja kyky eivät ole sama asia. Jos on riittävästi halua, niin ihminen oppii toki mitä vain, mutta vain, jos halua on riittävästi ja halu lähtee oikeista lähtökohdista. Itseohjautuvissa organisaatioissa kannetaan vahvemmin vastuu myös toiminnan tuloksista, usein toki tiiminä, mutta huippuorganisaatiooissa paine tiimin sisällä on kova. Tällaisissa organisaatioissa ei ole tilaa vapaamatkustajille.

Lopuksi

Luopuminen jostain, jota ei ole on helpompaa kuin, luopuminen jostain jota jo on. Ehkä siksi nuoret ja nuorempien sukupolvien perustamat yritykset ovat rakentuneet luontevasti vallitsevista yritysmuodoista poikkeaviksi. Yksikään tällaisista yrityksen perustajista ei ole ”joutunut” luopumaan vallasta. Monia tässä kirjoituksessa mainittuja yrityksiä on myös yhdistänyt perustajien kokemus väärästä ja heidän mielestään tyhmästä tavasta rakentaa ja johtaa organisaatioita, jonka vastavoimaksi uusi yritys on perustettu (tai ainakin perustajille itselleen erilaiseksi, hyväksi työpaikaksi).

Hajautettu johtaminen ja itseohjautuvat organisaatiot ovat tulevaisuudessa yksi tapa organisoitua, mutta eivät missään nimessä ainoa. Minä en usko, että johtajat ja esimiehet häviävät tulevaisuudessakaan valtaosista organisaatioita. Toivon sydämestäni, ettei itseohjautuvista organisaatioista tehdä ”one-size-fits-all” ratkaisua, jota pyritään väkisin tunkemaan uutuuden huumassa jokaiseen suomalaiseen organisaatioon. Joillekin se sopii nyt, joillekin johdetusti kahden vuoden päästä ja joillekin ei koskaan. Ollaan rehellisiä ja nöyriä tämän totuuden edessä.

Sharing is caring...Share on Facebook12Tweet about this on Twitter7Share on LinkedIn0Share on Google+0Email this to someone
5 Comments
  • Mika Tenhunen
    Posted at 22:24h, 16 elokuun Vastaa

    Onpa hyvä kirjoitus. Erityisesti kohta 3 on sellainen asia johon olen itse työelämässä kiinnittänyt huomiota (ihan irroitettuna kokonaisuudesta). Usein olen huomannut omaan työmotivaatiooni vaikuttavan rahaa enemmän kun/jos koen organisaation olevan luottavainen ja joustava oman tekemiseni suhteen. Tosin valitettavan usein käy niin että yksittäiset työntekijät pilaavat tuon luottamussuhteen väärinkäyttämällä sitä. Tuokin asia johtaa taas Ilkka Paanasen mainitsemaan rekrytoinnin tärkeyteen.

  • Juha Laurila
    Posted at 17:31h, 17 elokuun Vastaa

    MIelenkiintoista pohdintaa. Olisi mielenkiintoista kuulla niin hyviä kuin huonojakin ”In the real life” -kokemuksia Suomesta tähän aiheeseen liittyen. Etenkin perinteisen yrityksen muuttaminen itseohjautuvaksi on mielenkiintoinen aihe ja lähellä sydäntä. Jos teillä on tähän liittyen hyviä linkkejä/vinkkejä niin mielelläni kuulisin niistä lisää. Tässä jutussa sinänsä oli paljolti referoitu ”Reinventing Organizations” -kirjaa ja käytetty siinä mainittuja esimerkkiyrityksiä. Kirja itsessään on erittäin hyvä ja mielenkiintoinen, joskin välillä hieman vaikealukuinen ja pitkästyttävä mutta suosittelen sitä kitenkin lämpimästi kaikille aiheesta kiinnostuneille! http://www.reinventingorganizations.com

    • panu
      Posted at 21:03h, 17 elokuun Vastaa

      Kiitos Juha kommenteista.
      Antaa yritysten itse kertoa omista tekemisistään. Kolme jutussa mainittua yritystä on julkaissut oman Suomen parhaat työpaikat -tutkimukseen täyttämänsä Culture Auditin. Mielestäni niistä pääsee hyvin jyvälle siitä mitä ovat tehneet matkalla kohti itseohjautuvuutta (valitettavasti kaikki ovat IT-yrityksiä)
      Ne löytyvät täältä:
      Fraktion CA: https://fraktio.fi/wpcontent/uploads/2016/02/Fraktio_2016_Culture_Audit_osa_2_julkinen_pakattu-1.pdf>Fraktio
      Futuricen CA:
      https://fl-cdn.scdn1.secure.raxcdn.com/files/1992/futurice_cultureaudit_gptw2013–uevvpfg3hl.pdf
      Vincitin CA:
      http://xn--euroopanparastypaikka-vec.fi/vincit_culture_audit.pdf

      PS. Jos olisin referoinut Laloux’n kirjaa, olisin siitä kyllä maininnut. Mielestäni TEAL-käsite on jo kasvanut kirjaa isommaksi ja Buurtzorgin ja Zappoksen (joihin viitannet) tarinat tunnen henkilökohtaisesti. Olen toki lukenut Laloux’n kirjan ja olen kanssasi hyvin samaa mieltä sen luettavuudesta. Keväällä julkaistu kuvitettu versio helpoittaa lukukokemusta hieman. ;).

      • Juha Laurila
        Posted at 11:02h, 20 elokuun

        Yritykset (Futurice, Vincit ja Fraktio) ja heidän toimintaperiaatteet ovat jo pääpiirteissään tuttuja mutta enpäs tiennyt näistä raporttien olemassaolosta. Kiitokset linkeistä ja kommentissani olleen virheen korjaamisesta. 🙂

  • Laura Widenäs
    Posted at 15:06h, 14 syyskuun Vastaa

    Kiitos taas suorista sanoista Panu! Kokemuksia on tulossa, ehkäpä jossain vaiheessa johonkin kirjalliseen ja julkaistavaan muotoon, ken tietää.
    Pelkän Laloux’in kirjan ”päällä” ei itseohjautuvuuden konsepti tietenkään enää lepää, hyvä pointti siinäkin. Lopputulosta tärkeämpi on matka, se ravistelu mitä organisaation tarkastelu tältä kantilta tarjoaa.

Post A Comment